華為為什么敢“造車”？

最近大家都在討論華為造車的問題，我感覺其實很正常的，技術掌握了、自己充足了，為了我們國內(nèi)產(chǎn)品的進步，為什么不能自己造車？特斯拉就是個例子，打著進口的名義、高科技的水平，現(xiàn)在造的車各種問題，它都敢造車，華為為什么不敢，我們的技術并不落后，說不定造出來的更好。那么今天就來總結一下，華為為什么敢“造車” 

1）戰(zhàn)略定位準確。決不造車，只為造車企業(yè)賦能。堅守主航道，嚴守產(chǎn)業(yè)邊界，有所為，有所不為，順勢而為，堅持客戶導向。定位現(xiàn)實主義，構建理想，實現(xiàn)突破領先，是華為從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略是實施的三部曲。有夢想，總會有奇跡，華為就是一家被夢想驅動的公司。在主航道的研究要堅持多路徑、多梯次、多場景化的道路不動搖。

“未來的勝利是極簡的勝利。如果我們能做到極簡，這世界還有誰能打贏我們？”（任正非語）。

2）戰(zhàn)略時機。“我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。”

3）戰(zhàn)略措施壓強。華為長期堅持的壓強原則（《華為公司基本法》第二十三條：我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。）在認準的產(chǎn)業(yè)領域中，堅持殺雞用牛刀，堅持大炮打蚊子，堅持使用“范弗利特炸藥量”，堅持“一點兩面三三制”，堅持“鮮花插在牛糞上”，堅持烏龜精神，堅持阿甘精神，就沒有攻不下的山頭，也沒有攻不開的城墻。

其實，當華為的競爭對手，或者被華為認作競爭對手，并非好事，華為以往的成長與發(fā)展歷程已經(jīng)說明這一點。

4）華為強大的學習能力與標桿管理能力。學華為不一定學的會，如果一定學華為，學會其一點就夠了，這就是學習華為是如何學習別人的，尤其是如何向一流標桿企業(yè)對標管理的。華為堅持的就是“一杯咖啡，吸納宇宙的正能量”，“一桶糨糊，粘結全世界”。 

如任正非所言：“所以你們要利用好公司內(nèi)外部一切可利用的資源，而不是關起門來自己搞，加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，把握先機，構筑面向未來的技術及人才優(yōu)勢，能夠持續(xù)地活下去并且還能活得很好。”

5）強大的自我批判能力與自我修正能力。任正非認為：“我認為在藍軍問題上，我們構想的是一種思想和精神，而不是一種模型，自我批判就是用自己的腦袋打自己，本身就是藍軍思維。”

一旦選錯了戰(zhàn)略方向，華為還有強大的戰(zhàn)略糾偏能力。如任正非所言：“一旦我們戰(zhàn)略突破口選錯了，我們立即轉向，仍然有一批精干的輕騎兵等著領導我們大部隊轉換隊列。”“最好的防御就是進攻，進攻就是進攻我們自己，永不停歇，直到死的那天。”

6）充滿活力的人力資源鐵軍。在保持方向大致正確的前提下，關鍵就在于組織的活力。同時光攬?zhí)煜掠⒉牛�打破人才金字塔，持續(xù)地熵減，構建像谷歌秘密博士軍團一樣的華為軍團，建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結的隊伍。

在此，引用華為一位員工在發(fā)布會結束時的心聲：“作為最直接的參與者，我陪著它從零到一。被別人質(zhì)疑、嘲笑、諷刺和打擊的聲音從未消失，但也從未想過放棄。壓力大到靠藥物才能睡著，但也從未想過停下來。一直以來，常常會忍不住哭，會氣得摔杯子、想罵人，但發(fā)現(xiàn)無數(shù)研發(fā)兄弟們義無反顧、全年無休，為了這輛車奮斗無息，我這點委屈又算得了什么——一輛車的背后，是數(shù)不清的無名英雄。”

7）打勝仗的思維與信仰。華為骨子里的特質(zhì)，是不服輸，敢亮劍，以“打勝仗”為信仰，在保持理性的同時，人充滿了血性，組織充滿了張力。他們要對勝利有極度的渴望，有極度堅韌的意志，對失敗的極度羞恥感。對結果極度負責的態(tài)度。

早在二十余年前華為就認識到：“在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”

科技的發(fā)達造就了社會的發(fā)展方向，作為我們的民族企業(yè)，希望華為能造出更多我們國產(chǎn)的高科技產(chǎn)品。